Пример простого применения метода оценки имущества

Автор: Титаева А.В., 17 декабря 2009г.
Автор книги Оценка стоимости имущества предприятия

      Для определенных видов бизнеса наиболее удобная организационная структура представляет собой объединение отдельных точек продаж (обособленных подразделений) вокруг одного головного офиса. В какой-то момент головной офис определяется со списком подразделений для закрытия. Но поскольку для открытия новых точек требуется время, не зарекомендовавшие себя подразделения какое-то время продолжают работать. При этом директора подразделений уже приступают к открытию новых точек и работа всех «неудачных» подразделений уже мало кого интересует.

      Так получилось, что в этот самый момент в компании появляется молодой специалист, недавно получивший диплом ВУЗа, и он-то как раз и был направлен в одно из «неудачных» подразделений с тем расчетом, чтобы он присмотрелся как происходит работа в подразделениях, поднабрался опыту. От его еще «неопытного» руководства для подразделения что-то более худшее, чем закрытие все равно не грозило. К удивлению для всех подразделение с молодым руководителем стало присылать отчеты с обнадеживающими показателями. Причем положительная динамика продолжилась. У головного офиса, конечно же, стали накапливаться всевозможные подозрения относительно молодого руководителя наподобие того, что он просто не хотел чтобы подразделение было закрыто и он бы вернулся в головной офис в состав финансовых менеджеров, тем самым лишившись руководящей работы. В подразделение была направлена комиссия. В результате работы комиссия подтвердила данные отчетов подразделения. И как оказалось, молодой руководитель начал с выявления проблемных моментов:

• подразделение регулярно испытывает потребность в краткосрочном кредитовании;
• банком установлен повышенный процент по краткосрочным кредитам.

      Эти моменты в первую очередь вызвали интерес, поскольку регулярная потребность в краткосрочном кредитовании означала, что в подразделении возникают кассовые разрывы. Причиной повышенного процента банка стало наличие у подразделения значительного удельного веса активов, предоставленных в залог. Залоговые активы являлись обеспечением долгосрочного кредита, предоставленного подразделению несколько лет назад и до сих пор не погашенного. Поскольку удельный вес реальных активов компании в общей сумме активов компании был мал, банк увеличил процент за краткосрочный кредит надбавкой за риск.

      Таким образом, немедленно нужно было разобраться с причинами регулярного появления кассовых разрывов. С этой целью был проведен анализ финансовых данных за последние три года поквартально. Еще на начальной стадии финансового анализа - исследование баланса с помощью горизонтального и вертикального методов анализа (подробнее об этих методах в книге Оценка стоимости имущества предприятия) показало:

• Рост краткосрочных долгов по итогам полугодий;
• Рост дебиторской задолженности на протяжении всех периодов, но особенно резко по итогам полугодий;
• Рост кредиторской задолженности перед поставщиками.

      Совпадение роста дебиторской задолженности и роста кредиторской задолженности перед поставщиками с ростом краткосрочных кредитов по итогам полугодия означало, что компания недополучает денежные средства в связи с невыполнением дебиторами своих обязательств.

      Тестирование данных баланса горизонтальным и вертикальным анализом выявило проблемы с дебиторской задолженностью. Прежнее руководство не хотело признавать, что имеется проблема со своевременным погашением дебиторской задолженности, объясняя тем, что клиенты компании - давно существующие организации и хорошо себя зарекомендовавшие, они не могут не заплатить и обязательно погасят задолженность. Тем не менее, новый руководитель стал разбираться с условиями договоров на продажу. Выяснилось, что все они однотипны. Большинство договоров, в первую очередь это касалось как раз постоянных клиентов, предусматривали отсрочку платежа. Санкции за просрочку платежа были установлены минимальные, никогда не взимались, все по тому же объяснению - клиенты постоянные и надежные. Критической ситуация стала когда начала расти инфляция. Выходом из критического положения стало то, что молодой руководитель изменил тактику продаж. Покупателям стали предоставлять скидки за полную оплату. И только эта политика позволила снизить объемы краткосрочного кредитования.

      В результате снижения объемов краткосрочного кредитования снизились расходы на выплату процентов за долговые средства.

      Таким образом, будучи способным распознать проблемные моменты и используя даже самые простые методы в финансовом анализе молодому руководителю удалось вывести подразделение из критического состояния. Через некоторое время оно уже не испытывало потребностей в краткосрочном кредитовании. Прибыль подразделения увеличилась уже по той причине, что не нужно было погашать проценты по долгам.

      Руководство головного офиса оценило результаты труда молодого руководителя, его опыт был передан другим подразделениям.

      Но молодой руководитель на этом не остановился и в последующем увеличил прибыль в результате сокращения необоснованных расходов компании. Основной удельный вес в общей величине необоснованных расходов занимали расходы на бесконечный ремонт сильно изношенных основных средств. Простой подсчет денежных средств подразделения, затраченных на ремонт устаревших основных средств, показал, что на эти деньги при условии частичного дополнительного кредитования можно было приобрести новые основные средства, которые не нуждаются в постоянном ремонте.

      Поскольку реформы, проведенные молодым руководителем, позволили:

• Увеличить величину реальных активов;
• Увеличить платежеспособность подразделения;
• Увеличить долю собственных оборотных средств подразделения;

      - банк предоставил кредит под обычный, а не под повышенный процент.

      Способность анализировать ситуацию, выявлять причины плохих результатов, выдвигать новые решения и дальше помогали молодому руководителю продвигаться по карьерной лестнице.